ویژگی‌های بهترین محیط کار دنیا
اقتصاد ایرانی: تصور کنید می خواهید بهترین شرکت روی کره زمین را طراحی کنید. فکر می کنید چنین شرکتی باید چه شکلی باشد؟
ما به مدت سه سال این سوال را در قالب پرسشنامه یا در سمینارهایی که در سراسر دنیا برگزار می شد از صدها مدیر ارشد پرسیدیم تا آنها سازمان ایده آل خود را توصیف کنند. این ماموریت ناشی از تحقیق ما در مورد رابطه بین اعتبار یک رهبر سازمانی و کارآمدی آن بود. به عبارت ساده تر، کارمندان از مدیری که اعتبار نداشته باشد، پیروی نمی کنند. اما مدیرانی که ما مورد بررسی قرار دادیم، تصریح کردند که برای معتبر بودن، باید برای سازمانی معتبر کار کنند. منظور آنها چه بود؟ البته بسیاری از آنها پاسخ هایی بسیار خاص و جزئی داده بودند. اما با تاکید بر تفاوت شرایط، صنعت و جاه طلبی فردی، ۶ ویژگی مشترک در پاسخ های آنها پیدا شد. در واقع، آنها سازمانی را توصیف می کنند که با اجازه دادن به افراد برای ارائه بهترین کار در سازمان، با بیشترین پتانسیل کار می کند.
ما چنین محیطی را «سازمان رویایی» می نامیم. به طور خلاصه، در چنین سازمانی به تفاوت های فردی توجه می شود؛ اطلاعات فشرده و پیچیده نیستند؛ به ارزش کارمندان افزوده می شود (به جای اینکه صرفا از آنها ارزش گرفته شود)؛ کارها به صورت خودکار مشمول دریافت پاداش می شوند و هیچ قانون احمقانه ای وجود ندارد.
به گزارش دنیای اقتصاد، این اصول ممکن است همگی عاقلانه به نظر برسند. چه کسی دوست ندارد در جایی کار کند که به او اهمیت می دهند. مطمئنا مدیران هم از مزایای چنین محیطی که بسیاری از تحقیقات نیز آن را تایید کرده اند آگاهند. به این دو مثال توجه کنید: موسسه مشاوره مدیریت هی گروپ (Hay Group) در تحقیقی دریافته که کارمندان به شدت متعهد به طور متوسط ۵۰ درصد بیشتر از کارمندانی که کمتر تعهد دارند، می توانند انتظارات را برآورده کنند و شرکت هایی که پرسنل بسیار متعهدی دارند، به طور کلی عملکرد بهتری خواهند داشت، به طوری که حفظ کارمندان ۵۴ درصد، رضایت مشتری ۸۹ درصد و رشد درآمد در آنها چهار برابر شرکت هایی است که تعهد کارمندان در آنها کمتر است. تحقیق دیگری که اخیرا توسط دان کیبل از مدرسه کسب وکار لندن صورت گرفته، نشان می دهد کارمندانی که می توانند در محیط کار به راحتی خودشان را نشان دهند، تعهد سازمانی، عملکرد فردی و تمایل باطنی بیشتری برای کمک کردن به دیگران دارند.
به هر حال، تعداد کمی از سازمان ها هر ۶ ویژگی را دارند. برخی از این ویژگی ها با عملکرد سنتی سازمان در مغایرت هستند، برخی بسیار پیچید ه اند و اجرای آنها هزینه بر است و برخی دیگر یکدیگر را نقض می کنند. رهبران باید با در نظر گرفتن منافع رقابتی بین این ویژگی ها تعادل برقرار کنند و در مورد زمان و دقتی که اختصاص می دهند، بازنگری کنند.
بنابراین، دست یافتن به یک شرکت رویایی همچنان سخت است و تنها کاری که می توان انجام داد این است که یافته های موجود در این باره را به عنوان یک چالش به مدیران پیشنهاد دهیم: دستورالعملی برای رهبران و سازمان ها که هدف آن ایجاد کارآمدترین و انگیزشی ترین محیط کار ممکن است. در اینجا این ۶ ضرورت را بررسی می کنیم.
بگذارید افراد خودشان باشند
وقتی شرکت ها تلاش می کنند تفاوت ها را برطرف کنند، اغلب خودشان را به طبقه بندی های قدیمی مثل جنسیت، نژاد، سن، قومیت و امثال آنها محدود می کنند. چنین تلاش هایی قابل تحسین هستند، اما مدیرانی که ما با آنها مصاحبه کردیم ماهرانه تر رفتار کرده و به دنبال تفاوت هایی در دیدگاه، عادات ذهنی و فرضیات کلیدی بودند.
سازمان ایده آل از جریانات برجسته در فرهنگ خود، عادت های کاری، نحوه لباس پوشیدن، سنت ها و فرضیات کنترل کار به خوبی آگاه است و برای غلبه بر این جریانات، تلاش های واضحی انجام می دهد. منظور ما این نیست که مثلا یک شرکت سنتی خدمات مالی ناگهان از متخصصان IT با لباس های راحتی و صندل استقبال کند، بلکه منظور این است که وقتی کارمندی در یک سازمان مدرن پیراهنی معمولی می پوشد، با گوشه چشم به او نگاه نشود.
به عنوان مثال، در شرکت LVMH، بزرگ ترین فروشنده کالاهای لوکس در دنیا (که به سرعت در حال رشد است)، انتظار می رود افراد برجسته و خلاقی مانند مارک ژاکوبز و فوب فیلو را بیابید و مطمئنا می یابید. اما در کنار آنها مدیران و متخصصان دیگری نیز می بینید که ایده ها را با تمرکز تحلیلی مورد نظارت و ارزیابی قرار می دهند. یکی از عناصر موفقیت LVMH داشتن فرهنگی است که افراد با عقاید متناقض می توانند در کنار هم رشد و همکاری کنند. گزینش با دقت بخشی از رمز کار است. شرکت LVMH به دنبال افراد خلاقی می گردد که می خواهند طراحی هایی قابل عرضه در بازار داشته باشند.
ممکن است مزایای بهره برداری کامل از دانش و استعدادهای افراد واضح باشد، اما تعجبی ندارد که تعداد اندکی از شرکت ها این بهره برداری را انجام می دهند. یک دلیل آن این است که مشخص کردن جهت گیری ها کار آسانی نیست. از آن مهم تر، تلاش هایی که برای تقویت فردیت گرایی افراد صورت می گیرد، بر خلاف تلاش هایی است که برای افزایش کارآیی سازمانی از طریق اعمال سیستم های انگیزشی و مسیرهای شغلی انجام می شود. مدل های قابلیت افراد، سیستم های ارزیابی، مدیریت هدفمند و سیاست های سختگیرانه استخدام همگی رفتارهای معقول را محدود می کنند.
بنابراین، شرکت هایی که تقویت فردیت گرایی را اولویت قرار داده و در آن موفق می شوند، باید از نظم سازمانی تاحدی چشم پوشی کنند. شرکت آروپ (Arup) را در نظر بگیرید که شاید یکی از خلاق ترین شرکت های مهندسی و طراحی در دنیا باشد. نشان متمایز این شرکت روی بسیاری از ساختمان های بزرگ دنیا حک شده است؛ از اپرا هاوس سیدنی گرفته تا مرکز پمپیدو در پکن.
آروپ به صورت کل نگرانه با کار خود برخورد می کند؛ مثلا وقتی این شرکت یک پل معلق می سازد، به نکاتی فراتر از نگرانی های مشتری سفارش دهنده توجه می کند. به همین منظور، کارمندان شرکت با ریاضیدانان، اقتصاددانان، هنرمندان و سیاستمداران به طور مشابه همکاری و مشورت می کنند. در نتیجه، آروپ ظرفیت جذب مجموعه توانایی ها و شخصیت های مختلف را به عنوان استراتژی اصلی خود در نظر می گیرد. فیلیپ دیلی، رئیس شرکت می گوید: «ما می خواهیم بخش های جذابی داشته باشیم که کاملا با هم همخوانی ندارند. این موضوع ما را به جاهایی می برد که انتظار آن را نداشتیم. این بخشی از کار فعلی من است؛ اینکه از نظام مند شدن کامل جلوگیری کنم.»
سیستم های ارزیابی معمولا در چنین محیطی کار نمی کنند و بنابراین آروپ از سیستم های ارزیابی عملکرد کمی یا اعمال یک سیاست ثابت شرکتی برای چگونگی پیشرفت کارمندان استفاده نمی کند. مدیران آروپ انتظارات خود را تصریح کرده اند، اما کارمندان خودشان تصمیم می گیرند چگونه این انتظارات را برآورده کنند. به گفته یکی از مدیران ارشد منابع انسانی این شرکت «اینکه افراد خودشان تصمیم می گیرند یعنی مسیر کار را خودشان تعیین می کنند و خودشان مسوول موفقیت شان هستند. توسعه و پیشرفت به خود آنها مربوط است و فقط می توانند روی کمک ما حساب کنند.»
جریان اطلاعات را آزاد بگذارید
یک سازمان رویایی کارهایی مثل فریبکاری، مانع تراشی، اختلال، تقلب و... را انجام نمی دهد. چنین سازمانی می داند که در عصر فیس بوک، ویکی لیکس و توییتر، بهتر است قبل از اینکه دیگران حقیقت را بفهمند، خودتان واقعیت را بگویید. چنین سازمانی به نیازهای کارمندان خود احترام می گذارد تا آنها بهتر بتوانند کار خود را انجام دهند؛ به خصوص در محیط های متزلزل که هم تراز نگه داشتن افراد کار سختی است و کارمندان در همه سطوح باید تفکر استراتژیک داشته باشند. شاید تصور کنید اینها برای همه مدیران در هر سازمانی بدیهی هستند. اما در واقعیت، موانع صداقت داشتن فراوانند.
برخی مدیران انتشار اطلاعات را صرفا بر مبنای یک نیاز جزئی و حفظ کارآیی مهم می دانند. برخی دیگر رویکردی پدرمآبانه دارند و تمایلی ندارند کارمندان را با اطلاعات خاصی نگران کنند یا مشکلی را قبل از پیدا کردن راه حلی برای آن مطرح کنند. برخی نیز حتی در منفی ترین موقعیت ها، لازم می دانند شرایط را مثبت جلوه دهند.
تمایل نداشتن به انتشار اخبار بد یک ویژگی کاملا انسانی است و بسیاری از مدیران ارشد به خوبی می دانند که این تمایل می تواند جریان اطلاعات مهم را با اختلال مواجه کند. مدز اولیسن، مدیر عامل شرکت نوو نوردیسک (Novo Nordisk) در دهه ۹۰ را در نظر بگیرید. نوساناتی که در آن زمان در مقررات سرمایه گذاری مستقیم خارجی این شرکت دانمارکی تولیدکننده تجهیزات انسولین ایجاد شد، به قدری جدی بود که مقامات آمریکا واردات انسولین را در بازارهای این کشور ممنوع کردند. با اینکه باورکردنی نیست، اما هیچ کس این موضوع را به اولیسن اطلاع نداد. چون در آن زمان شرکت نوو نوردیسک تحت فرهنگی کار می کرد که طی آن قرار نبود اعضای تیم مدیریت اجرایی اخبار بد دریافت کنند.
این شرکت اقداماتی رسمی برای اصلاح وضعیت انجام داد و کل سیستم مدیریت کیفیت را – اعم از فرآیندها، تشریفات و آموزش پرسنل درگیر در ماجرا - بازطراحی کرد. در نهایت، این اقدامات به بخش های دیگر شامل توسعه محصول، تولید، توزیع، فروش و پشتیبانی نیز گسترش یافت. همچنین اولیسن برای اینکه به منشا اصلی این بحران برسد، به واسطه فرآیندی که آن را «تسهیل سازمانی» نامید، فرهنگ تازه ای از صداقت را ایجاد کرد که طی آن جریان اطلاعات درست، تسهیل شود.
قدرت افراد را تقویت کنید
یک شرکت ایده آل کاری می کند که بهترین کارمندانش باز هم بهتر شوند و بدترین آنها به جایی برسد که هیچ گاه فکرش را نمی کردند. در اقتصادهای پیشرفته که رقابت برای جذب استعدادها تنگاتنگ است، خیلی راحت می بینید که مزایای توسعه کارمندان موجود خیلی بیشتر از هزینه های یافتن کارمندان جدید است؛ با این وجود، وقتی این گونه کارمندان بااستعداد می خواهند به دنبال فرصت های بهتر بروند، این شرکت ها نسبت به از دست رفتن سرمایه خود اعتراض می کنند. در واقع، مدیران کاهش هزینه های نیروی کار را در هر شرایطی یک پیروزی می دانند و هدف بلندمدت افزایش کارآیی کارمندان را در نظر نمی گیرند. شاید به همین دلیل است که هدف بهره بردن از مزایای حفظ کارمندان به میزان کافی محقق نمی شود.
سازمان ها و دانشگاه های بزرگ، مانند گلدمن ساکس، موسسه مک کینزی و شرکت های طراحی مانند آروپ، به کارمندان باارزش خود در بلندمدت ارزش می دهند. گوگل و اپل تازه ترین نمونه های این موضوع هستند. آنها این کار را به روش های بیشماری انجام می دهند؛ روش هایی مانند ارائه شبکه های ارتباطی، امکان تعامل خلاقانه با همکاران، تفویض اختیارات مناسب، آموزش و ایجاد شرایطی که آنها حس کنند در موقعیت ممتازی هستند. اما چالش یافتن، آموختن و حفظ بهترین کارمندان به صنایع ویژه و تکنولوژی های پیشرفته محدود نمی شود. ادعای ما این است که روابط کارفرما-کارمند در بسیاری صنایع در حال تحول است. به همین دلیل است که افزایش بهره وری اهمیت واقعی می یابد.
به عنوان مثال، مک دونالدز را در نظر بگیرید؛ شرکتی که مبنای کار خود را هزینه-بهره وری قرار داده است. در این شرایط اقتصادی که انبوهی از افراد به دنبال شغل می گردند، مک دونالدز بر رشد پرسنل برجسته خود متمرکز است. در بریتانیا، این شرکت ۵۵ میلیون دلار در سال برای آموزش آکادمیک ۸۷ هزار کارمند خود حین انجام کار سرمایه گذاری می کند.
مک دونالدز مثل هر شرکت بزرگ دیگر، برنامه های آموزش مدیریت گسترده ای برای مدیران ارشد خود دارد، اما این تلاش ها را به مدیران رستوران ها و سرپرست بخش ها نیز توسعه داده تا آنها مهارت های ارتباطی و نحوه آموزش خدمه رستوران ها را بیاموزند و به اهداف فروش خود برسند. بازدهی این سرمایه گذاری شرکت از نظر افزایش درآمد یا سودآوری سنجیده نمی شود، بلکه به کاهش جابه جایی مدیران و خدمه زیردست آنها منجر می شود.
چیزی بیش از ارزش ذی نفعان بخواهید
افراد می خواهند جزئی از چیزی باشند که بزرگ تر از خودشان است؛ چیزی که بتوانند آن را باور داشته باشند. شرکت کننده ای در یک سمینار مدیریتی می گوید: «در سازمان هایی کار کرده ام که افراد آن تلاش می کنند من را درمورد مزایای برند شست وشوی مغزی دهند؛ اما من دوست دارم در سازمانی مشغول باشم که واقعا بدانم آن شرکت از کجا آمده و چه هدفی دارد تا بتوانم با برند آن زندگی کنم.» اینکه سازمان ها به یک هدف مشترک نیاز دارند، ادعای پیش پا افتاده ای است؛ اما هدف مشترک چیزی فراتر از به سرانجام رسیدن ماموریت شرکت است و می توان آن را حفظ ارتباطات قدرتمند بین ارزش های فردی و سازمانی معنا کرد. وقتی این تعریف را داشته باشید، فردیت و فرهنگی قوی را به طور همزمان تقویت می کنید. ممکن است برخی افراد بگویند که یکسری شرکت های خاص مزیت ذاتی در این زمینه دارند. باید گفت مهندسانی که قطعات یدکی خودروهای مینی BMW را طراحی می کنند، به اینکه هر روز ساعت ۴ صبح بیدار می شوند تا ایده هایی را برای ایمن تر کردن این خودروها بنویسند، معروف شده اند. بنابراین مزیتی که شرکت های اینچنینی دارند، در نوع کسب وکار آنها نیست؛ بلکه ارتباطاتی که آنها ایجاد می کنند، از روش انجام کسب وکارشان نشات می گیرد.
معنای چگونگی انجام کار روزانه را نشان دهید
مدیران به جز هدف مشترک، باید از فعالیت های روزانه خود نیز معنایی را استخراج کنند. این هدف از طریق افزودن مشاغل جدید تحقق نمی یابد، بلکه به بازنگری در وظایفی که هر فرد ایفا می کند نیاز دارد. آیا این وظایف منطقی هستند؟ آیا به اندازه کافی مجذوب کننده هستند؟ این مسوولیت بزرگ و پیچیده ای است که شرکت ها باید انجام دهند.
شرکت جان لویس (John Lewis)، به عنوان شرکت مادر ویت رز (Waitrose) و فروشگاه پیتر جونز را در نظر بگیرید. در سال ۲۰۱۲، این شرکت۲۲۰۰ شغل موجود را مورد بازنگری قرار داده و آنها را در سلسله مراتبی در ۱۰ سطح مختلف معین کرد تا کارمندان آسان تر بتوانند از فرصت های موجود در سازمان بهره ببرند. این کار نوعی یکدست کردن کارمندان بود که معمولا در شرکت های سنتی صورت می گیرد؛ اما در جان لویس این کار به هدف هماهنگ کردن کارمندان با کاری که می خواهند انجام دهند صورت گرفت.
به جز بازنگری در نقش های فردی، در نظر گرفتن پاداش در کار می تواند به معنی بازنگری در روش مدیریت شرکت ها باشد. سازمان آروپ که می توان آن را سازمانی «به شدت یکپارچه» توصیف کرد، یک مدل مناسب در این زمینه است. تریسترام کارفرائه، از اعضای هیات مدیره این شرکت در توصیف این موضوع می گوید: «معماران، مهندسان، ارزیابی کننده ها و مدیران پروژه ما همگی در یک اتاق کنار هم می نشینند... افرادی که می خواهند خودشان را در جمع غرق کنند و به شیوه سنتی مدیریت نشوند.» این موضوع برای کارفرائه که به عنوان یک مهندس عمران با این سوال دست و پنجه نرم می کرد که چه زمانی باید تمایل خود را به تیم القا کند و آن را به سوی یک راه حل در حوزه تخصص خود سوق دهد، یک چالش بود. کار و مشارکت در چنین محیط مرتبط به هم و آزاد، بسیار سخت است. «وقتی همه چیز خوب پیش می رفت، پاداش های باورنکردنی در انتظارمان بود و برعکس.»
نباید این چالش را دست کم گرفت، اما مزیت های استفاده از چنین روشی بسیار زیاد است. وقتی کار معنادار باشد، خود به یک هدف تبدیل می شود، همان طور که برای مهندسان BMW این گونه بود.
قوانینی داشته باشید که افراد آن را باور کنند
هیچ کس تعجب نمی کند که از نظر بسیاری افراد، یک سازمان رویایی عاری از محدویت های مطلق است؛ اما نباید همه قوانین را محو کرد. مهندسان، حتی اگر در شرکت منعطفی مثل آروپ کار می کنند، باید اصولی را رعایت کنند و در کنترل کیفی جدی باشند، وگرنه ساختمان هایی که می سازند فرومی پاشد.
سازمان ها به ساختار مشخص نیاز دارند. بازارها و بنگاه ها به قوانین نیاز دارند. کسب وکارهای کارآفرینی موفق همزمان با رشد خود، به این باور می رسند که فرآیندهای جدید و پیچیده می تواند فرهنگ آنها را تخریب کند؛ اما نظام مندسازی سازمان لزوما به بوروکراسی سازی منجر نمی شود، به خصوص وقتی کارمندان بدانند این قوانین برای چه تعریف شده اند و آنها را مشروع بدانند.
به عنوان مثال، شرکت وسترگارد فرندسن (Vestergaard Frandsen)، یک استارت آپ اجتماعی را در نظر بگیرید که کار آن تولید پشه بند برای کشورهای در حال توسعه است. این شرکت مجموعه کدهای رفتاری مشخص کرده که به ساختاربندی عملیات در حال رشد آن کمک می کند، بدون آنکه فرهنگ شرکت را به خطر بیندازد. تصمیم گیری درمورد استخدام یا اخراج افراد بسیار ساده است و تنها یک سطح مسوول باید آن را تصویب کند. مدیران منطقه ای در ضرب الاجل های مشخص و اهداف سلسله مراتبی، آزادی کامل دارند. سیستم های مدیریت دانش طوری طراحی شده اند که افراد را تشویق می کنند به جای ایمیل فرستادن به هم تلفن کنند. وسترگارد این قوانین ساده را یک محافظ می داند، نه تهدیدی برای ارزش های کلیدی خود.
با وجود مسطح شدن سلسله مراتب ها، از بین بردن مرزهای سازمانی و پیش بینی ناپذیری مشاغل، سازمان ها به گفته مکس وبر «انجمن های به شدت مشارکتی» باقی می مانند که احترام گذاشتن به اختیارات امری کلیدی برای ایجاد و حفظ ساختارها است. به هر حال، ما می دانیم که کارمندان به طور فزاینده ای نسبت به قدرت های کاملا سلسله مراتبی، عنوان های شغلی مصنوعی و اصول سنتی مشروعیت بخشی مثل سن و تجربه احساس خوشایندی ندارند.
چیزی که کارمندان امروز به آن نیاز دارند، نوعی اختیار اخلاقی است که از تمرکز بر کارآیی ابزارها به دست نمی آید، بلکه ناشی از اهمیت اهدافی است که ایجاد می کنند. سازمان رویایی شما دلایل قدرتمندی به شما می دهد که به ساختارهای لازمی روی آورید که از اهداف سازمان حمایت می کنند.
کارمندان می خواهند کار خوب انجام دهند، می خواهند حس کنند در سازمانی که تفاوت ایجاد می کند، اهمیت دارند. آنها می خواهند در جایی کار کنند که قدرت های آنها را جذب می کند، نه ضعف هایشان را. به همین دلیل، به نوعی استقلال و ساختار مناسب نیاز دارند که به همین منظور سازمان آنها باید منسجم، صادق و آزاد باشد.
در نهایت باید گفت به رغم تحولاتی که تکنولوژی های جدید و نسل جدید با خود به همراه می آورند، نیروهای کاپیتالیزم ذی نفعان و بوروکراسی همچنان قدرت دارند. همان طور که تلاش می کنید سازمان معتبری ایجاد کنید و به پتانسیل بشر در کار پی می برید، چالش ها را دست کم نگیرید. اگر دستکم بگیرید، دیگر سازمانی رویایی نخواهید داشت.
